山东是我国最大的制药产业大省，拥有近600家制药企业，厚重深远的儒家文化孕育了不少“隐形冠军企业”。辰欣的主营输液产品市场占有率已居全国第三，是全国最大的治疗性大输液生产企业，但在业内尤为低调。

一个企业的性格往往与其领导团队的性格有割舍不开的联系。辰欣药业掌舵人杜振新低调，内敛，务实，他的团队也印上了这样的特质。辰欣药业副总经理韩延振并不强调辰欣的业绩，只是静静地谈起他们与辰欣的成长——

1988年，我刚刚大学毕业，和杜振新从不同地方来到山东济宁市第三制药厂（辰欣药业的前身）报到，分在了同一间宿舍。我力主生产管理，他力攻科技创新，一直合作了24年。

上世纪八十年代是个单纯且怀揣梦想的时代，我也有着那个年代大学生的意气风发，敢想敢言敢为。刚进厂不久，我就常对企业的产品结构、营销、管理等方面大胆表达意见。当时的副厂长对我说：“这个企业在我们手上发展至今，我们自我感觉还可以。企业交到你们手里时，你们如何将它做好更重要。”

那时候的辰欣药业，年销售收入只有区区几百万元，我也还只是厂里的一名车间技术员。短短数年后，这个药厂就交到了我们手里。1994年，杜振新接任济宁市第三制药厂厂长，我也在1995年底由车间主任升至副厂长。从1994年到如今，辰欣药业的经济效益实现了大幅增长。

输液是“被动”做大的

2000年以前，随着医院制剂发展达到巅峰，其生产销售也出现混乱和不规范局面。2001年3月颁布的《医疗机构制剂配置质量管理规范》拉开了医院制剂整顿的序幕，整顿力度不断加大。输液作为医院制剂最主要的剂型成为整顿的重点，政策要求各医疗机构必须在2004年3月之前停止所有大输液生产，并对企业生产的输液产品加大监管力度。

这一整顿腾出了大片市场空间，生产者少了，市场需求还在那里，我们必须保持供应，尽力满足市场需求，这是企业的社会责任。与其他大企业主动全国布局不同，辰欣至今没有一个分公司，没有在济宁之外收购一家输液生产企业。

输液是一个高风险、低收益的产品，特别是玻璃瓶的普通输液，几乎是不赚钱的，有时甚至亏损。近几年，不少企业已经逐渐将玻璃瓶输液的生产线关停，改上塑瓶和软袋输液的生产线。辰欣不但没有关掉一条玻璃瓶输液生产线，反而在2011年又引进了4条国内最先进的玻璃瓶输液生产线。

其实，很多基层医疗机构，尤其是农村，使用玻璃瓶输液还比较多。我们不能光看利润，不挣钱或挣钱不多就不去做，这部分的市场也应该照顾。发展高端用药虽然附加值高、企业获利大，但离老百姓就远了，我们选择了承担普通老百姓用药保障的社会责任。

除保证玻璃瓶输液供应外，2002年，我们率先引进德国普洛麦软袋包装输液生产线，在同行才开始加大软袋输液产能时，我们的多室软袋生产线已经蓄势待发，在大输液的竞争中较早找到了“蓝海”。

质量和成本都是设计出来的

我在一线生产岗位上待了7年，担任副总经理分管生产工作的时间长达13年。过去，我们认为产品的质量和生产成本与车间的管理有更直接的关系，是车间主任管理的问题。实际上，如果设计出了问题，车间主任管不好质量，也管不好成本。为此，我们建立了一套质量保证体系：总经理对产品质量全面负责，质量保证处向各车间派驻质量员，各车间在生产岗位设置工艺监控点，严把质量检验监督关，药品生产所经过的车间、检测、储存、运输四道关口层层把关，出现质量问题一票否决。

企业良性发展不仅取决于经济指标。购买生产装备不是为了马上获得多少收益，而是为了改善作业条件和产品品质。我对设备的选择只有两个标准：一是能否提高品质；二是能否提高效率，改善质量和综合成本。

现在，我的主要精力放在科技园的新建项目。为了严格按照新版GMP建设科技园，我参加了不少关于新版GMP改造的大小会议和培训班，经常与新版GMP起草专家接触。新版GMP从第一稿到第四稿，我都仔细整理打印成册，装在随身的包里，有时间就拿出来研究。

企业要有一个好的当家人，他的品格和魅力让大家愿意跟他在一起工作。我在辰欣分管生产13年，分管采购的时间长达10年。在许多企业，采购往往是个重要而敏感的职位。对药品生产企业来说，成本主要来自原材料，原辅材料的成本约占整个生产成本的60%。当时，每年的原料药会等重要的采购活动，我都带队参加。杜总很愿意放手让我们去做，谁分管，谁负责。

在辰欣的核心管理团队里，大部分都是在辰欣工作了数10年甚至20多年的“老将”。有时候，我们也会为一些事情争论，但这么多年来，我们一直坚持一个原则：“求真务实，真相是什么就是什么，应该怎么做就怎么做。”

“大成功靠团队，小成功靠个人。”世界首富比尔·盖茨认为，微软靠出色的团队致胜。在现代企业的运作中，规模越大，团队的协作配合显得越重要。韩延振讲述的辰欣故事无疑给行业提供了一个现实样板。

[手记]

他们的百亿雄心

2011年，辰欣药业以工业企业主营业务排名中国医药企业百强第66位。近几年，在愈加严峻的医药政策环境下，辰欣还每年保持着30％~40％的增速。今年1-4月的销售额同比增长44%，利润增长33%。谈及这样的业绩时，韩延振的脸上并未流露出满足与喜悦。在他心里，辰欣的腾飞才刚刚开始。他们给辰欣定的目标是到2015年实现销售收入达100亿元，利税20亿元，做国内一流的制剂企业。这并非只是句口号，而是在对医药产业格局以及未来趋势的透彻分析基础上制定出来的。

韩延振给记者算了一下，现在，辰欣药业在医药工业百强榜排60多名，利润排40多名。按照“十二五”规划分析预测，到2015年，全国医药市场可能达上万亿元规模。“根据这个容量和目前的位置找我们未来的位置，分析的结果是，2015年必须达到百亿销售，否则我们在全国的排位就会下滑。实现这个目标，一靠现在产品的增量，二是后续研发品种的增量。在骨干输液企业里，我们多元化发展，主要利润靠新产品。”

两个小时的采访里，韩延振不断谈到社会责任。24年前，杜振新与韩延振都是因为对爱情的执着追求而选择来到辰欣。选择了就勇于担当。此后，他们都将心血倾注到了公司的发展上，以至于韩延振的女儿曾赌气说：“你们只有一个孩子，不是我，而是辰欣。”

“企业发展到现在，我们做事已经不再是考虑个人如何。企业交到我们手上，我们怎么对待企业？怎么把事做好？对社会有贡献，我们的工作和努力就得到了社会的认可。”韩延振很享受在辰欣工作的这种充实感和成就感，言谈举止间都透出山东人的淳朴可爱，重情重义。“推陈出新，诚实守信”，做人和做企业都是一样的。